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分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司,同时又是受总部直接管理的分支机构,它有自己独特的组织结构,包括业
务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的,所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方
面:一、业务管理制度;二、财务管理制度;三、行政管理制度。
一般了解流程包括两个方面:一、客户对我们的一般了解;二、我们对客户的一般了解。
客户对我们的一般了解也是我们要主动向客户介绍、宣传的内容。包括企业规模实力、产品种类、相关认证、档次价位、合
作方式、性价比优势、相关服务等等。
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公司运营管理制度
分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司,同时又是受总部直接管理的分支机构,它有自己独特的组织结构,包括业
务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的,所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方
面:一、业务管理制度;二、财务管理制度;三、行政管理制度。
合同是公平对等的,是双方行为约定的准则,说明双方所享有的权利和应尽的义务。很多企业在制定合同时存在消极维护自
身利益现象,对需方一些基本保障缺乏说明条款。这样容易造成在合作谈判中修修改改,既麻烦又容易产生一些漏洞。其实完全
没有这个必要。在现在商业竞争中,对于供方来说很多方面是基本的服务保障,也是实际能做到的。既然是必须要做到的,也是
实际能做到的,为什么不直接在合同书里体现出来呢?例如退换货、责任赔偿和未按时送货违约责任等规定。这样最终不但没有
什么害处,还会带来一些好处:一、体现公平合作的原则,令客户信服;二、相应的对客户的付款条件和违约责任要求名正言顺
,无可反驳;三、有助于加强管理,提高服务意识,增强企业竞争力。
订单与合同具有相同的法律效力,只不过订单是针对具体供货的约定说明,包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货
时间和送货地址等等。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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年轻人作为创业潜力军,其创业意义十分重大,不仅可以缓解自身就业压力还可以提供就业岗位。不少年轻人都想要创业公司,公司的创业离不开策划书,那么下面是读文网小编整理的创业公司运营策划书,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
社会背景:当今的社会上存在着非常激烈的竞争与压力,大学生毕业后就业困难已成了国家急需解决的严重问题。我国每年毕业的大学生有几百万人数,来自各行各业各方面的人才不计其数,而每年失业的大学生又更加多,一年一年积累下来,我国如今毕业后失业的大学生竟然高达千万之多,在这样竞争激烈的社会环境中,如何提升自我能力,如何创造新的工作,如何创新等一系列问题已经成为了当务之急而且必须要解决的了。
现在的市场上劳动力主要为青年人,而刚毕业的大学生由于没有工作经验或者只会纸上谈兵而没有实际技巧等被很多企业或者公司或者一些低级工作场所雇佣为廉价劳动力。我们大学生寒窗苦读十二载,又经过大学四年的深造之后难道只能在社会上如此作为么?
这与我们的学识与我们的努力成了多大的反差?然而事实也的确如此,大学生工作经验的不足,社会经验的缺失,最重要的是能力上的缺乏,使大学生“毕业成失业”的这样一种社会风气已经形成。对于国家的宏观调控创造市场需求,这远远不能解决我国众多大学生失业的问题。面对这样的社会环境,面对这样的社会背景,当今的大学生该如何抉择,是继续寒窗苦读,还是早日锻炼自己的能力,为自己的未来做好铺垫?
现实条件:大学里每天都在发生新的变化,发生新的改革。我们不甘心大学四年就那样啃几十本理论上的书籍只是,我们也不甘心自己空有一身的本领却无处施展。然而现在,我们施展自己的才华的时候到了。你有多少梦想没有实现,你有多少的思想没有得到重视,你有多少的能力没有得到体现,这些都过去了。或者说你想锻炼自己的能力,你想在一个充满着新生气息的环境中找到自己的影子,那么,请加入我们,这是一个让自己得到发展的地方,是一个可以追寻梦想的地方,这里只有怀揣着梦想的人,只有不被现实打败,不向命运屈服的人才敢做的事。这个世界上没有现成的食物,只有自己不断的寻找,不断的发现,不断的探索,才会嗅到新鲜的香味!
在中国的大学校园,其开放程度实质上是很低的。学生们有很多话不能说,不敢说,或者说根本没有一种制度去让学生们大胆的表达出自己的意见。虽然在法律上这是允许的,可是在这个大学的小型社会中,说话或者做事方式仍然受到很多的限制。
这种社会风气的抑制思想的行为,其实是在无形的将大学生社会化,没有自己的主见与思想,一味的听从与顺成,造就的是一批怎样的青年?就像一只被圈养的老虎,亦或是被枷锁锁住的鹰,他们本是王者,却被如此的人为的抑制,最终是成为无能的动物。在这样的社会背景下,我们有必要,也必须要寻找一种方式,来发泄自己,或者说,表达自己的思想!
项目概括:针对上述的背景条件,我们选择在衣服上面表达自己的思想。衣服作为生活必需品,在上面印刷上我们的宣言或者我们的表达语言,一方面可以展现特色,另一方面更是把自己对于某个领域的意见思想表示出来,再加上人与人之间的沟通交流以及社会舆论,我们的思想得以扩大,影响力也会加深,这样的效果会更加的出色。
然后随着营销范围的扩大,在全国高校中推行,创造出一种统一的营销体系。前期的营销工作主要是将我们的工作以及我们工作的意义宣传出去,让更多的人了解这个项目并且吸引更多的投资者。在这之前我们需要联系好各方面的机构还有分配好各自的工作,使这个项目得以运转并且形成正式的公司体质。接着我们的营销是采用直销的方式,在同学们之间进行推销,然后逐渐扩大范围。
与的
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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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在设计O2O运营管理手册时,必须对O2O模式、运营浪程进行深入的学习,同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度,基于对这2者的理解,小编把整理好的O2O公司运营管理制度分享给大家,欢迎阅读!
引语:世界上一切好东西对于我们,除了加以使用外,实在没有别的好处。 ———选自《鲁滨逊漂流记》
O2O的运营管理和运营模式
小标引语:人体需要骨骼才能支持血肉,商业模式道理相同,必须建成确保执行力的“高端团队”。
所谓没有规矩不成方圆,既然提到了O2O的前世今生,提到了这种社会化营销新手法在消费者心中,在未来的商业生活中担当的重要角色,那么自然就会涉及到如何使其正常运行起来的管理体系,涉及到企业如何实际地操作O2O的运营。
既然提到运营首先最不能缺少的便是人的因素,然后是体制,然后是考核,最后便是良性的运行。在此当中最重要的是便是执行力问题,经商都了解,再好的执行方向,如果没有一个强大的执行力团队支持,那么100分最后也只能获得零分的结果。
因此在设置体系的同时必须最先考虑如何更便捷地确保执行力。O2O涉及的主要就是可以支撑线上线下的制度、规程和标准。对于数据的采集最优化的就是利用智能化工具,进行自主处理,加权累加。而规范的制度则是管理的标准和基本准则,需要将其制定成公司的“家法”加以强制推行。因为涉及的是未来影响公司运行的融合,因此该执行团队的管理权也必须直属最高负责人,团队带领者更应该拥有协调各个部门能力的作用,必须拥有绝对的指导权,有些类似于古代的“钦差大臣”,可以有尚方宝剑护体,否则最后就只能是流于形式。以前我们一直在强调要用互联网思维来看待未来商业变化,但如今应该是使用全网融合O2O的视角来看待未来变化,它的外沿大于原本的互联网思维,这远非是简单地设置一个事业部这么简单的事情。必须是伤筋动骨地将整个运营体系植入到公司的各个管理层面上。
运营行为是基于互联网的联系而存在的,也就是说线下与线下的数据连接主要还是要通过互联网来达成。因此不造成简单地令让原有岗位上的员工来兼职O2O的工作,那样的话只会模糊原有的工作职责,并且不利于高层领导对于新运营模式的考核。由此得出,认知应该是整个企业必须达到的,但执行却需要核心团队运作O2O运营管理体系。
O2O运营管理体系的内容涉及以下组成部分:
业务流程的梳理和优化组合:对业务关健节点的分解并优化各岗位业务模块与执行要点
培训和复制:含学习、技能培训等;
实施/监管:对O2O业务实施的过程进行全过程的监控
建立应急机制:异常和事故处理等
数据化管理:各种数据采集、分析、服务等。
小标引语:O2O的执行需要形成标准执行手册,标准对O2O运营很重要,但目前很少被关注
在18世纪时代,制作成品的工序不多,有些分工也很粗糙,甚至有时候一件工作全由一个人完成,学徒性质的实践与学习构成了主要的生产力。可是随后,工业革命时代来临了,生产规模不断扩大,产品也日益复杂,分工更是以流水线的形式逐步三项民,如何对每个工作环节进行系统的管理呢?因此便催生了以作业指导书形式,统一各工序的操作步骤及方法的管理方式,于是有了SOP。SOP,标准作业程序(英语:StandardOperating Procedure,常缩写并简称为SOP),是指在有限时间与资源内,为了执行复杂的事务而设计的内部程序。从管理学的角度来看,标准作业程序能够缩短人员面对不熟练且复杂的业务流程,只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。在O2O时代里,同样需要标准化作业指南。此前,美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后余世雄也曾提到,一个公司要有两本书,一本是红皮书,那是关乎公司的策略和战略指导纲领的,而另一本便是蓝皮书,也就是标准作业程序,这个标准必须要做到细化和量化,才能在实际工作中发挥作用。
在O2O碎片化渠道和碎片化内容的模式下,客户对体验要求越来越髙,因此标准不仅仅是企业内部行为的标准,也要和客户体验结合在一起。对于O2O来说执行行为中最理想状态是行为不需要人的经验和个人智慧判断的工作节点,应当由平台工具自动处理,如数据采集,数据传递、数据处理和数据分析这些工作,这是设计运营管理体系的基础。而规范制度是管理的标准和基本准则,同样是管理体系执行保障的标准,把体系中重要流程、操作手册形成制度后其执行力才有保证,因为制度代表了公司的权威,有强制性,有巨大的约束力。
在设计O2O运营管理手册时,必须对O2O模式、运营浪程进行深入的学习,同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度,基于对这2者的理解,根据内容、业务流程、操作规则等要求,形成管理方法和培训资料定义出标准执行并形成手册,交给执行人员按章执行。在实体营销环境里很多的企业都会有自己的运营管理体系标准,如很多的服装企业有自己的员工管理手册,也有自己品牌的店铺管理手册,但电商的快速发展让许多的企业来不及思考,习惯成自然的边做边总结。
事实上,因为O2O是跨界营销,线上线下融合之道,新的模式更需要规范化管理,所以建立健全企业O2O模式中的线上操作和线下操作标准化体系,更是整个O2O运营管理体系中重要的组成部分。当然还需要建立监管机制来检查执行情况,在实际操作中优化标准,这样周而复始。同时要建立健全培训机制,对团队进行实施、辅导监管,最后在此基础上引入管理体系实现数据化运营管理。标准手册只是入门,实际操作中,线上线下的运行还需要有互通配合的业务管理体系。
经营标准化是永恒的话题,随着消费者对消费体验的要求越来越高,更加需要有一套标准体系来支持企业的经营。
O2O支持分为线下线下两个层次同,其中线上的主要业务行为是销售及消费者维护,这需要建立业务流程管理标准,该管理流程的重点在于业务关健节点流程的执行。从具体实施层面,它还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等,我们通常用来实施绩效考核的标准也就是。在实施阶段里,包括消费者的线上关注、订单分类、渠道设置将这三个节点进行细化。比如线上关注可以细化为客户注册账号信息了解、消费者定义、消费者关注内容,订单成交或取消等,而渠道设置方面则要将线下服务和线下实体店进行绑定,确定与线上互动渠道,并将内容匹配成业务,最终再进行业务审核、成交进入完美服务流程。而在订单方面,则需要形成订单凭证下发,验证、撤销及最后的数据接入,数据管理。三方面的互动需要互为依托和扶持所以标准化尤其重要。在上述的业务流程中不难发现,线上的运营的重要性,因此也必须建立相应的效应考核及出错处理机制。根据墨菲定律,任何时候都有可能出错,因此在正常的管理体制之外,还必须要有专门的出错补救方案,这个同样也可以运用运营管理体系加以实施,即在每个环节当中设置一个出错补偿窗口,一旦有环节出错,便可以通过补救窗口加以纠错,以期降低犯错成本。相较于线上运营管理而言,线下的现场服务体系的作用也相当重要。不但包括了店铺还有物流及后续的上门服务。
同样可以根据运营管理体系将其划分为三个阶段,即营销前,营销中及营销后。三个阶段对应的便是店铺及物流的前端布局并完成营销,营销中的登门拜访测试安装,还有营销后的回访调查和客户联系。不同的行业有不同的特性,三个阶段工作主要是针对一些家居、卫浴建材行业而设置,对于鞋服等传统产品而言,则只需将三个阶段简化为两个阶段,中间登门拜访的环节一般只需由快递公司完成。公司主要监督第一阶段的店铺营销及售后的客服回访。
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面对全球性的竞争压力,企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解,更重要的是,他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。读文网小编把整理好的企业运营模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
选择适合运输企业转型的经营模式应建立在对于国内运输企业所处的内外部环境的分析。结合本文前三章的研究,综合考虑资金、人员、顾客层次等因素选出以下八种适合运输企业的经营模式进行研究:
物流连锁经营模式
连锁经营(又称特许经营)是一种较常见的经营方式,是特许经营者把自身拥有产权的商品(或服务)营销模式以合同的形式授予被特许经营者使用,而被特许经营者必须向授权者交纳一定的保证金、特许经营权使用费及加盟费,承担独立法律责任和义务,但其所有权不变的连锁经营形式。目前全国社会消费品平均增长率仅10%左右而连锁经营实现的销售额每年增长率约为45%。 服务流通领域中的第三方物流企业采用连锁经营模式也具有相当可观的发展前景,该模式对不同规模企业均适用,即适合大型第三方物流企业的低成本扩张又适合中小型第三方物流企业迅速实现转型迈向现代化的简单易行的模式。该模式有利于同行业的合作,通过专业化实现的标准化使物流活动实现规模效益,节约交易成本,打造专属品牌。连锁经营模式可以有效实现中小物流企业对物流品牌、流程规范、物流管理技术和信息网络等重要资源的引进和利用,而大型物流企业可以通过这种模式实现扩大规模、占领市场、分担风险,连锁经营模式对物流行业中各利益相关者而言都是整合资金、人才和客户资源的良好途径。连锁经营模式为成功推广好的经营模式提供了固定的方向,连锁经营的物流企业之间可以更大程度地实现物流资源的整合,借助内部信息平台统筹外部顾客群体,有助于统一管理各项物流业务的操作和管理,有助于扩大物流企业规模和提高物流服务水平。
物流虚拟联盟模式
物流企业为了使企业业绩优于各自独立经营的情况,以提高物流价值链整体的效率和各联盟企业的效益为目的,各企业之间形成共享信息和收益、同担风险、彼此信任的长期稳定关系的经营模式是物流联盟模式。采用物流联盟经营模式,可以使单个企业将有限的核心资源能力集中在附加值高的业务上,将附加价值低的部分虚拟化。目前虚拟化经营在物流行业刚刚起步,但是前景十分可观。虚拟经营是一种新型企业经营模式,能够跨越实体组织的范围,实现企业的高效率,提高联盟企业打败竞争对手、连续生存的能力。虚拟物流企业联盟即物流企业间基于共同利益组成的动态联盟,联盟中的企业一般独立经营,当针对特定的客户或者项目,物流企业可以组合成灵活的虚拟企业,实现资源的共享与配置。联盟的形式十分多样,可以是中小企业间基于平等地位的联盟,也可以由一个强势的主导企业吸引其他企业或个体户采用动态参与的方式加盟。各成员企业可以专注自己的主业;避免大量的资金投入到运输车辆的购置和保养以及仓库的建设等;可以有效规避资金风险与安全风险;可以减少辅助人员,降低整体运作成本。
中小型运输企业力量薄弱,无法与大型物流企业竞争,它们联合起来,各自经营不同的第三方物流服务业务,相互合作,形成虚拟企业联盟。该企业联盟可以有效整合资源,发挥各自的优势,在短时间内形成一种合力,为了实现共同的物流目标,实现联营化、一体化的物流服务,信息化建设水平也因此提高,形成规模效益优势和信息网络化,实现供应链全部环节的有机结合,体现出整个联盟强大的核心竞争力,使得企业在物流服务领域实现突破,改相互竞争为通力合作,形成一个高层次、完善的物流网络体系。
流通加工经营模式
以提供包装和流通加工为主的流通加工经营模式是公路运输企业在原有的运输优势基础上拓展的附加增值服务,传统的铁路货运站在承运货物时,为了运输安全和搬运装卸方便,也会对有些货物进行包装加固,现代流通加工业务还可以对外开放,为其它的客户提供专业的包装服务,这种模式将包装功能作为一项独立盈利的业务,即可开展传统的对内服务,又可对外经营。
该模式下需要注意的是货物的运输包装不仅要与客户多样化的包装需求相适应,还要与现代化的运载工具和装卸工具相匹配以保护内装货物,提高装运效率,为客户降低运输成本,节约包装材料,减少货损和货差,简化清点和交接作业,从而促进货物运输的规范化。现在不少传统货运企业的经营模式可以拓展到整条供应链的一体化流程服务,流通加工其实是其中重要的一环,从原材料的出厂到形成商品的销售之间,必定存在物品的流通加工的过程,而成本也恰恰是在这一过程的优化中被大幅节省。就目前的公路货物运输来说开展专业的流通加工业务还是一项空白,而流通加工在物流服务的领域来说,是一个不可或缺的重要流程,并且有很大的利润空间。中小运输企业可以走这一条低成本转型的路,开拓在货物流通加工这一领域的市场。
物流信息服务模式
信息服务模式是以高科技的网络环境和信息技术为前提,根据客户企业的需要,提供以物流供需信息为主的广泛的信息服务,帮助买方企业开拓市场、提高物流运作效率、提高盈利水平。物流信息服务模式的过程比较简单,但是在实际操作中必须有强大的信息系统和电子商务平台为基础,需要企业有良好的经营信誉。我国的物流基础设施建设水平不高,因此,和发达国家相比较,我国经营物流信息服务的企业数量不多,规模普遍偏小。我国经济快速发展,与之相匹配的物流体系中,对物流信息服务的需求越来越多,许多公司的物流业务都需要依靠外部购买的物流需求信息来进行及时高效的物流作业。随着贸易速度的加快和各种物流服务的需求量的不断加大,物流服务快捷性的要求也逐渐变得十分重要,而及时准确的信息是保证和提高服务质量的前提和基础。
在世界各国的物流业中,中小物流企业在数量、比重和所周转货物量等方面都占据重要地位,它们分布在各个物流环节上,成为大中型物流企业物流服务体系的延伸和补充。
在物流信息服务模式下,传统的业务都可以通过信息平台来实现和方便顾客查询信息,客户群体是众多的小型物流企业及个体业户群体。由此可见,物流信息服务模式发展前景非常乐观。物流信息服务业务的经营制度一般采用会员制,建立网站,汇集大量的信息,会员企业付费成为会员企业并且为每次享受的信息服务支付相应的费用,通过网络终端就可随时了解最新的市场及行业相关信息。
以储存为主的仓储型经营模式
这类模式的主要特点是充分利用公路运输企业原有的运输优势,以仓储中心为依托,自己经营或与其他的运输方式相结合,将单一的公路运输拓展为以仓储为核心,包含有运输、配送、包装、仓储、装卸、流通加工以及信息处理等诸多环节融于一体的一体化物流服务。存储型经营模式主要以货场的仓储保管功能为主,以开展仓库金融业务为转型方向,这种模式加速了货物流通和配送的专业化进程,方便了中小型企业利用流动资产融资。这种模式以存储为中心将信息、采购、运输、保管、装卸搬运及包装等物流活动进行集成式管理,同时实现与其他运输方式高效衔接。运输企业采取以储存为主的仓储型经营模式的原因在于该模式附加值比较高,且不会增加大的投入与成本,且转型发展的步伐较稳妥,风险小,可以有效促进运输业务同步发展。同时,还可将仓库单独对外开放,承包装卸及仓储服务、运输新产品设计、增值服务和信息服务。
物流中心模式
物流中心功能,这种物流配送中心属于社会化、专业化、独立经营的物流配送企业,所经营或代理配送的货物种类比较齐全,规模较大,所覆盖的配送范围也较大。
物流配送中心集几乎所有物流功能为一体,以物流据点的形式向外辖射。物流中心模式的实质是物流企业作为专业的综合性第三方物流机构存在,并以顾客需求为导向开展各项物流业务,取代过去分散、低效率的物流模式本文所讨论的公路运输企业向物流配送中心经营模式转化具有可行性,因为这一类运输企业具有服务场所和装卸设施等硬件条件,一定的信息处理能力和较为成熟的基础物流服务功能。
在物流中心模式下,由于中心开展几乎所有的物流功能业务,所以,物流设施将会被有效利用,对信息的处理也更快捷,由此形成的各种功能的集聚效应将会产生巨大的吸引力,在完成从被动经营到主动吸引的转型后,会有效扩充高附加值的物流服务,这将促进物流企业的长期高效运作。索沪生指出了这种模式的弊端,即对物流设施的改进和完善需要物流企业进行大量投资,需要寻求政府资金支持或者承担向金融机构贷款的风险;该模式下对物流网络的要求很高,特别是对于信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址及建设,任何一个环节出问题都会严重影响后期的运营效益,对中小型公路运输企业来说,转型成为区域物流配送中心难度较大
纵向一体化经营模式
纵向一体化或称垂直一体化,指一个企业或者一个生产阶段的投入高度有赖于另一个企业的产出,为了实现整体效益而将这些企业或生产阶段整合在一起的过程,企业超越传统的组织机架界限,扩大管理范围至提供产品的供应商和使用产品用户。处于供应链核心部位的生产企业不具有纵向一体化的优势。因为,要实现纵向一体化则企业必须接管新业务,从事自身无经验的管理活动,此外,新投入的资金必然加剧企业资金周转的困难,转型风险也大,提高供应链整体效率的目标不易被实现。但是,物流企业的情况与之截然相反,其自身的业务活动设计供应链上下诸多环节,本就具有纵向经营的特征,采用纵向一体化模式则能更
好地提供物流组合服务,实现物流服务功能沿着供应链扩展,建立和发展与各供货商和客户的长期稳定合作伙伴关系,形成一种联合力量,以获取竞争优势。
第四方物流主要经营的是信息、技术和统筹能力,第四方物流公司集成整条供应链,统筹企业可用的内外部资源、能力、技术,为客户企业制作完整的供应链诊断报告和解决方案。
第三方物流的蓬勃发展得益于帮助客户降低成本,在外包中一直居于领导地位。但是,由于因采用外包策略而快速发展的企业数不断增加,市场形势更加严峻,内部成本不断增加等原因,越来越多的企业为了强化核心竞争优势,其业务外包的需求不断增长、范围逐渐增大,使得提供具体服务的第三方物流模式不能很好地客户需求。第四方物流由于具有对复杂变化能够快速反应,对整条供应链进行监控,提供更高层次的方案等优点很受顾客欢迎。第四方物流业务提供的综合供应链策划方案包括品牌输出、电子商务、物流方案设计、物流咨询服务等,可以提高资产利用率、增加顾客价值、降低经营成本等。
物流咨询服务模式比较有发展前景,传统储运企业开展该业务难度相对较低,转型过程中可以充分利用长期积累的专业人才优势和自身经验,站在客户企业的立场考虑,做好前期市场调查和后期方案设计并提供成本控制、风险控制及内部管理方案。企业站在客户立场为其制作的物流咨询方案中可以安排自身开展的其他业务,以专业化和模式化的组合方案带动自身货代、仓储等业务的发展。
以上就是读文网小编为大家提供的企业运营模式,希望能对大家有所帮助
看了“企业运营模式”
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企业如何把公司名称做变更呢?现在办理变更是不是很难了?读文网小编把整理好的企业变更公司名称分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、《公司变更登记申请表》;
2、公司章程修正案(全体股东签字、盖公章;
3、股东会决议(全体股东签字、盖公章);
4、公司名称变更通知书(原件);
5、承诺书(原件);
6、公司执照正副本(原件);
7、全体股东身份证原件;
8、《公司名称变更核准申请表》。
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企业文化常常意味企业本质层面的变动,不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。 读文网小编把整理好的如何进行企业文化建设分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
近年来,越来越多的企业进一步认识到企业文化是企业的核心竞争力,是企业持续发展的重要力量源泉之一,众多的企业家开始重视企业文化建设,各地区、各行业、不同所有制、不同规模的企业都在着手加强企业文化建设,制订企业文化战略,实施企业文化工程,表现出前所未有的推行力度和广度。这种情况反映了中国企业从主要注重短期利益向重视短期利益与长期利益相结合的方向发展,体现了中国企业力求做强、做大、做久的发展愿望,同时也表明了企业对管理的认识已由技术层面向制度、精神层面转变,开始关注文化管理,这是一个巨大的进步。
企业文化建设应从遵循以下几个原则。
1、有效组织、流程规范原则
成立由企业一把手为领导、行业专家为指导、由公司多个部门和基层单位,老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组,制定企业文化建设工作计划,以分散工作、集中封闭讨论为工作方式,遵循市场调研、评估系统评估、提炼、讨论、审阅、梳理、形成、实施规划的科学流程。使得企业文化建设领导重视、专家住持、全员参与、科学规范、有条不紊的进行。
2、要遵从绩效是企业文化的结果,制度是企业文化的外化,精神是企业文化的内核的原则倡导鲜明、具有感召力、震撼力的企业精神,注重用企业文化来有效地激活企业资源、凝聚力量、发挥整体效应、从而实现高绩效,提高绩效是企业文化建设的核心;以相应科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证。
3、要注意继承中国优秀传统文化
弘扬中华民族在五千年发展中形成的伟大民族精神,结合学习我国先进企业培育出的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等,提炼出企业的精神,极大地激发广大职工积极进取、振兴企业、报效祖国的热情,为企业改革发展提供巨大的精神动力。
4、要体现了优秀企业文化的时代性、先进性
要让企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性,把企业文化建设与企业改革和加强管理相结合,努力改变计划经济体制下形成的思维模式和经营方式,逐步树立与市场经济体制相适应的价值观,提炼和培育具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念,丰富企业文化的内涵。
5、企业文化建设应注重在对外文化交流中不断创新
遵循以积极的姿态实施“引进来”、“走出去”的经营战略,在参与市场竞争与合作的同时,使企业文化建设在对外文化交流中不断创新,把外来文化与当地文化融合在一起,在外地市场激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力,融合双方文化传统,逐渐形成核心价值观和独特的企业文化体系。
6、企业文化建设要促进员工素质和管理水平的提高
使企业把企业文化建设作为一个大的系统工程,把企业文化建设与管理创新、制度创新相结合,制度刚性与管理人性化相结合,开展形式多样的精神文明创建和文化育人活动,将企业精神、核心价值观化为员工的自觉行动,渗透到管理过程的细节之中,不仅有效地规范管理,增强执行力,推动企业的改革和发展。而且能造就一批优秀的经营管理者、培育一支优秀的“四有”员工队伍。
7、坚持科学发展观,建设以人为本的企业文化
提高企业产品、价格、服务、尤其人才的竞争力,通过企业文化建设,提高职工队伍素质,提升企业经营管理水平,改善企业形象,增强企业核心竞争力,激发员工的积极性、主动性和创造性,促进企业持续快速健康发展。使企业的生存和发展为了人,而同样又必须依靠人。把以人为本作为科学发展观的核心,人力资源是企业发展的第一资源。让企业注重以人为本,以顾客为中心,努力服务社会,同时,平等善待员工,平衡相关者利益,提倡团队精神,并鼓励创新。
8、结合实际,开拓创新,为企业创建具有自身个性的企业文化
体现企业文化是一个企业的灵魂,是企业活力的内在源泉,是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想,是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。使企业拥有自身特色的优秀企业文化,要在企业核心价值观上下功夫,使企业持续发展,保持竞争力,保证企业长久性。在企业核心价值观上下功夫,要从企业自身实际出发,创建有个性的文化:一是要致力于建立适应自身特点的文化体系,根据员工所能接受的方式,整合出自己的文化内涵;二是协调各方面力量,按照 “以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”的方针,建立规范性的企业文化,使员工既有价值观导向,又有制度化规范;三是培养发挥每个职工聪明才智的创新文化,用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。
9、在企业文化建设中注重环境文化和生态文明
遵照实践科学发展观的要求,企业在追求效益增长的同时承担更多的社会责任。把商业道德,社会责任作为企业提高竞争力的重要因素。使企业发展不仅要关注经济指标,而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。保证企业真正做到依法诚信经营,关心和保护劳动者权益,注重环境保护,热心公益事业,促进社区发展,真正赢得社会的尊重,为企业发展创造良好环境。按照科学发展观的要求,大力倡导生态文明,建设环境文化,通过发展循环经济,解决环境问题,实现人与自然的和谐发展。使企业把循环经济、绿色GDP的理念贯彻到每一个决策,每一个流程和每一个环节,渗透到企业制度和企业文化等各个方面。
10、建立健全实施系统,稳步推进企业文化建设
要做好企业文化的实施规划,科学地划分实施阶段,旗帜鲜明地明确每一阶段的任务,把任务具体分配到部门、把事落实到人,使企业文化尽快地落地,产生轰动效应,不断梳理、完善、提升,发挥其作用,为企业服务。
以上就是读文网小编为大家提供的如何进行企业文化建设,希望大家能够喜欢!
看了“如何进行企业文化建设”
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企业的目标是在资源给定的情况下,追求尽可能大的产出,来看看下面读文网小编为你带来的企业运营沙盘模拟感悟吧,这其中也许就有你需要的。
姓 名 张兆翔
为期四周的沙盘模拟对抗演习就这样结束了,虽然我们不是最后的胜利者,但是,有开心,又郁闷,有感悟,有收获。短短六个财政年度,我都觉得获益匪浅。团队合作,整体规划,产品预测,产品研发,市场开发,广告投资,贷款还款„在和队友的交流中,我们相互切磋﹑相互学习,学到了许多在书本上所不曾学到的东西。 ㈠、企业经营概况。
我所在的组是C组。角色分配完毕以后,根据老师给我们的资料,我们小组经过对产品市场的需求预测,得出下面的结论:P1产品由于技术水平低,虽然近几年需求旺盛,但是未来将会逐渐下降。P2产品是P1产品的技术改进版,前两年增长比较迅速,其后需求趋于平稳。P3、P4为全新技术产品,发展潜力很大。因此,我们认为投资研发新产品应当是企业的当务之急,经过讨论,我们小组把开拓P3产品作为今后发展重点。在客户需求市场,可以看出本地市场需求将保持旺盛,但是未来的区域、国内、国际、亚洲市场也将有很大的需求增长量,在三年之后,国际市场的需求将非常诱人。要想有较大的发展,开拓其他市场刻不容缓。我们将目标锁定在国内市场,我们的初衷是在保守中寻求发展。这一目标让我们在后面的发展中吃了不小的亏。
根据起始年的生产能力状况,目前的生产能力比较落后,P系列产品生产需要引进新的设备,在整个行业中,可以生产相同产品的还
有5个小组。开始时,6个小组的资产规模、生产能力、市场占有、资金状况等方面都是一样的,这体现了竞争的平等性。在对各方面进行分析讨论之后,我们进入了实战性的环节。下一步就是如何制定具体的发展战略和经营策略了,这才是比较大家能力的时候。
前三年正如老师所说的那样,是黎明前的黑暗,只有渡过这三年,才能看到以后的日出。而对于我们组来说,更是如此。因为CEO之前做过,所以很多决定都是由她一人决定的。第一年的时候,我们决定所有市场一起开发,P4放弃,在贷款额度上,一开始CEO就决定全额贷款—8000万,然而事实上却可以贷1.5亿。这就导致了当其他组都在努力的开发生产线的时候,我们组却苦于资金匮乏而无法开发,也就直接导致了我们第一年辛苦拿下的市场老大地位被别组取而代之,也彻底打乱了我们组的既定路线,使得我们在以后几年经营中很是被动。
第二年在我的映像中很是平淡,所以没什么好写的。然而,到了第三年的时候,形势对我们很是不利,在大家的共同讨论下,我们决定大力开发生产线,并且把厂房也给卖了,再加上原有资金,我们连续开通了两条全自动生产线,这让我们的生产能力得到了显著的提升,并且在本年度中,我们以现有的能力重点投资国内市场,成功占据了市场老大的地位。
第四年,正如老师所说的那样,是黎明的开始。在CEO和营销总监的努力下,我们以适当的广告投放额获取了在生产能力范围内的最大订单,每个组员都兴奋得不得了。然而,却出现了一个致命的失误—资金断流。经CEO同意,我们借了高利贷。在外部资金注入的情况下,我们才得以支撑到下一季度,并且成功的实现了逆转,也是在这一年,我们成功取得了利润为正的成果。更让人兴奋的是所有者权益也远远超过了负债,基本上远离了破产的危险。同样是在这一年,CEO犯了一个严重的错误,那就是她为了贪图一点小利而把我们组的库存的P1产品和F组的一个P3产品对换,而这恰恰成全了竞争对手,使他们度过了难关,按约完成了交货,免除了信誉危机,成为了我们最强有力的竞争对手。
第五年可以说是我们的逆转年。年初我们制定的目标是将所有的货物全部卖出,可是实现这个目标还是存在不小的压力的,因为它必须在现有资金范围内取得最大的订单,这给我们每个人都造成了不小的压力。姜还是老的辣,经过慎重考虑之后,CEO决定调整投单的策略,六个市场一起投,而不是只投单一市场。但事实上很多时候现实总是和想法背道而驰,本年度我们没有达到预定目标,还丢了国内老大地位。
第六年是过的最轻松的一年,在没有任何压力的情况下我们提前完成了任务,顺利完成了本次的模拟实训。
㈡、总结与感悟
站在生产者的角度来看,我觉得如何制定合理的生产计划确实需要下很大的功夫,你必须知道企业的生产线上是在生产什么,用到什么,已经有了什么,还缺什么等一系列的问题。以前上理论课的时候老是觉得枯燥乏味,更别说学好它了。通过沙盘模拟,我觉得没有一点理论还真是很难立足。就拿生产来说吧,你要知道什么是MRP,要懂得制定生产计划和原材料采购计划,要了解库存不积压生产不短缺的道理,生产应该以销定产,否则或者大量积压,或者不能够按时交货,只有这样才能做好生产这一环节。生产总监要把每年能够生产多少产品计算好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准。最后一年一定要做到原料零库存,生产线宁可停产也没关系。
企业增加收入的途径有很多,从生产、营销、市场的角度来看,我觉得增加企业收入的方式有以下一些:增加品种﹑开拓市场﹑以及扩大产能等。经历过的事情感受是很深刻的,以上影响收入增加的因素在我们小组的经营过程中是切切实实存在的。经验是在体会的过程中得到的,正如教室墙上那两句名言“智慧不可言传,真知来自体验”所说那样,实践教学比起课本教学更易让人理解和接受。
如果还有机会参加类似的实训的话,可能我会选择不做生产总监而去做CEO。因为生产总监做的事相对较少,而且我已经做过一次了,对生产总监的职责已经了解得差不多了,再做的话也学不到什么新的东西。而CEO不同,他是一家公司的核心人物,是维系公司正常经营的关键。一切大大小小的事情都要经过他来决定,这样比较容易锻炼自己的各方面的能力,为将来的就业与创业打下基础。
尽管我们组的排名不是太好,成绩不是很理想,但这并不重要,主要的是我们能在这次实训中学到什么,这才应该是我们的目的所在,也是本实训课开设的目的所在。做什么事情之前都应该有个计划,有个预算,也许在运作的时候会出现什么意想不到的情况。虽说“计划赶不上变化”,但是制定计划是相当重要的,有了计划一旦出现一些状况,也不至于乱了阵脚,无从着手。我想这是企业管理者在经营企业的时候很重要的一环。
在本次沙盘模拟训练中,对于我们每个人来说,可谓是既有得又有失。首先,他让我们认识到了团队合作的重要性。采用小组教学的方式,可以促进同学之间的融合,优势互补,互相学习,从而提高我们自己探索知识和自主学习知识的能力。其次,培养了我们的责任感是我们认识到要对小组任务负责,培养我们为小组任务服务的意识;对小组学习成员负责,合理分配学习任务,使成员之间相互合作,相互沟通交流,相互帮助﹑包容。只有大家齐心协力才能研究出最好的决策,获得最佳效果。而不足之处在于决策不够全面﹑细致。比如,在进入市场前我们没有下好功夫研究好其他组可能做出的反应,包括广告投入和市场策略等方面,进而针对其不同的反应,调整相应的经营策略,采用最优方案。同时,市场也并非只有竞争,在整个市场经营期内,竞争与合作并存,在处理好生产、财务等内部业务的同时,还要做好外部的公关宣传,以求公司在出现经营困难时能得到其他公司伙伴的合作,从而在市场竞争与合作的竞争中获得最好的效益,实现双赢。
同时,我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多么低级可笑的错误,暴露了多少自身存在的缺点,有多少决策和执行的失误,组员们都会细心地帮你解决掉,总比你以后走上工作岗位以后才发现要好得多。通过这次沙盘模拟,我们更深切并且具体的体会到了一家企业经营过程中比较容易出现的问题,我想这对于我们以后的工作或是创业应该会有不少的帮助吧!希望能有再次的机会模拟,相信到时的经营状况会大不一样的!
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公司企业文化师是什么?公司企业文化师的培训是怎样的呢?看完读文网小编整理的公司企业文化师后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)开展经营性企业文化建设,即在企业经营活动中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作;
(2)开展体制性企业文化建设,即在企业的制度安排中进行员工所应具有的价值理念的塑造及其转化工作;
(3)开展企业文化建设的管理工作,即对本单位企业文化现状进行调查、总结、提炼、表述、宣传、培育、
落实、改进、交流、学习与创新等一系列塑造、转化的实施过程进行科学管理。
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注册企业管理公司,其经营范围是哪些内容?看完读文网小编整理的企业管理公司经营范围后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理一段:经验管理
过去,农业学大寨、工业学大庆,我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们警醒:今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中,我们要提出一个新的观念:今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!
管理二段:效率管理
很多工厂都有一个标语:“时间就是金钱,效率就是生命。”这句话没错。但是,假设你准备向东去,却开了一辆轿车高速向西开,速度越快,则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:执行最重要!细节最重要!事实是:战略和方向错了,执行力和细节越好,死得越快!我们可以看到,中国许多家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境。所以我们要改一个字,效率管理还不足够,我们所追求的是企业的效益而不是效率!
管理三段:成本管理
没有不重视成本的企业,中国企业的资源非常有限,但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本,就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性的变革,仅靠“量入为出”,一分钱一分钱地节省,甚至靠出售假冒伪劣产品,靠降低采购成本,这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境!
管理四段:质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量,但始终不能解决两个问题:
第一,质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子:沃尔沃汽车的特性是安全,这就是它的灵魂。是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃汽车公司,它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等。还有,法拉利的质量灵魂是速度,海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二,产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨:产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有,那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰:是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的,员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工,就不会有满意的产品和客户!
所以,我们去一些生产企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段:人性管理
有人认为人是最难管的,也是最复杂的。其实,我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两大问题:第一,是能力问题——能不能干;第二,是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了,人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题,然后再解决能力问题。
管理六段:知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题:公司的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、重要客户,甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说:“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思,这样的问题为什么经常出现在中国企业,而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此,根本原因并不是人心的好坏问题,而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面,我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上,而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说,企业的无形资产往往存在员工的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理,应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段:创新管理
在以变化为主要特征的现代社会,创新已经成为最时髦的名词,所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派,很少有人敢于承认自己是一
个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明,我们许多的企业往往是打着创新的旗号,实际上却在加快自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的,第一年的创新是以人为本,第二年的创新是科技领先,第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么,最后连企业自己都弄不明白了。
当前众多中国企业面临的困境是:不创新是死,创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新,什么不应该创新。企业在全面创新管理的过程中,企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些是企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段:文化管理
什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计,企业形象包装得非常好,但这并不能说明它们有了企业文化,一句话,企业生存的方式就是企业的文化。
所以,企业文化不是用嘴巴说一说就有的,也不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企业文化。企业员工的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企业文化。
管理九段:战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是我们必须高度重视的环节。在这里可以举一个例子,20多年前,我们大部分人认为日本最聪明,美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术,却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题,我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时,美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!这就是20多年后的今天,美国和日本的科技、国力差距的根源所在,这也就是战略管理的巨大能量!
看了“企业管理公司经营范围”
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注册了一家公司,但是现在不运营了,想注销要怎么做?注销一家公司要怎么做?今天读文网小编整理了公司注销方法分享给大家,欢迎阅读!
1、到国税拿表格:按国税的要求填写、签字、盖章、缴销发票、补税后,它会收回国税税务登记证,给你一张国税注销税务登记通知书。
2、拿着国税的注销税务登记通知书,到地税拿表格,补税后,它会收回地税税务登记证,给你一张地税注销税务登记通知书。
3、拿着两张通知书,注销银行账户。
4、拿通知书到工商局拿表格,然后交回工商局,然后吊销营业执照。
(本条仅供参考,具体需要咨询当地税务机关)
须向登记机关提交的文件包括:
1、公司清算组织负责人签署的注销登记申请书;
2、公司法定代表人签署的《公司注销登记申请书》;
3、法院破产裁定、行政机关责令关闭的文件或公司依照《公司法》做出的决议或者决定;
4、股东会或者有关机关确认的清算报告、股东会确认申请注销公司的决议;
5、税务部门出具的完税证明;
6、银行出具的账户注销证明;
7、《营业执照》正、副本;
8、法律、行政法规规定应当提交的其他文件。
注意事项
1、自清算结束之日起30日内,申请注销的公司需要向公司登记机关申请注销登记。如果企业不正常注销的话,第二年不年检会被视为自动注销。被吊销企业法定代表人、股东会被工商局列入黑名单,可能在3年内无法使用自己的名字再注册公司,个人信用记录不良将保持7年,而且要被罚款。
2、债权人通知及公告注意事项:
清算组应当自成立之日起10日内通知债权人,并于60日内在报纸上公告。在申报债权期间,清算组不得对债权人进行清偿。建议保留送达回执及载明公告内容的报纸。
3、合法安置劳动者。
注销公司不属于合同约定的或法律规定的终止劳动合同的情形,如果需要解除劳动合同,应当按照合同约定的及我国劳动合同法的相关规定,对劳动者进行经济补偿,具体情况视合同内容及劳动者实际情况各有不同。
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什么是初创公司?一个初创公司可能仅仅只有一个想法或一个计划,公司也许有,也许没有营业收入。今天读文网小编整理了初创公司的企业估值分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
如何估算创业企业
创业企业一方面意味着机会,另一方面意味着风险,说严重点有时就是陷阱。如一个目标公司被很多投资人追捧,有些投资人可能会愿意降低自己的投资回报率期望,以一个高一点的价格拿下这个投资机会。投资人给被投资公司一个投资前估值,那么通常他要求获得股份就是:投资人股份=投资额/投资后估值
比如投资后估值1000万美元,投资人投200万美元,投资人的股份就是20%,公司投资前的估值理论上应该是800万美元。但通常投资人要求公司拿出10%左右的股份作为期权,相应的价值是100万美元左右,那么投资前的实际估值变成了700万美元了。700万实际估值+$100万期权+200万现金投资=1000万投资后估值。相应地,企业家的剩余股份只有70%(=80%-10%)了。
把期权放在投资前估值中,投资人可以获得三个方面的好处:
期权仅仅稀释原始股东。如果期权池是在投资后估值中,将会等比例稀释普通股和优先股股东。比如10%的期权在投资后估值中提供,那么投资人的股份变成18%,企业家的股份变成72%:20%(或80%)×(1-10%)=18%(72%)。可见,投资人在这里占了企业家2%的便宜。
期权池占投资前估值的份额比想象要大。看起来比实际小,是因为它把投资后估值的比例,应用到投资前估值。在上例中,期权是投资后估值的10%,但是占投资前估值的25%:100万期权/800万投资前估值=12.5%。
如果你在下一轮融资之前出售公司,所有没有发行的和没有授予的期权将会被取消。这种反向稀释让所有股东等比例受益,尽管是原始股东在一开 始买的单。比如有5%的期权没有授予,这些期权将按股份比例分配给股东,所以投资人应该可以拿到1%,原始股东拿到4%。公司的股权结构变成:100%=原始股东84%+投资人21%+团队5%。换句话说,企业家的部分投资前价值进入了投资人的口袋。风险投资行业都是要求期权在投资前出,所以企业家唯一能做的是尽量根据公司未来人才引进和激励规划,确定一个小一些的期权池。
很多时候投资人给公司估值用P/E倍数的方法,目前在国内的首轮融资中,投资后估值大致10-15倍左右,这个倍数对不同行业的公司和不同发展阶段的公司不太一样。投资后估值(P)=P/E倍数×下一年度预测利润(E)。如果采用12倍P/E,预测利润100万美元,投资后估值就是1200万美元。如果投资300万,投资人股份就是25%。如果投资人跟企业家能够在P/E倍数上达成一致,估值的最大的谈判点就在于利润预测了。如果投资人的判断和企业家对财务预测有较大差距,可能在投资协议里就会出现对赌条款,对公司估值进行调整,按照实际做到的利润对公司价 值和股份比例进行重
新计算:
投资后估值(P)=P/E倍数×下一年度实际利润(E
对赌协议除了可以用预测利润作为对赌条件外,也可以用其他条件,比如收入、用户数、资源量等等。公司估值是投资人和企业家协商的结果,没有一个什么公允值;公司的估值受到众多因素的影响,特别是对于初创公司,所以估值也要考虑投资人的增值服务能力和投资协议中的其他非价格条款;最重要的一点是,时间和市场不等人,不要因为双方估值分歧而错过投资和被投资机会。
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